Ray Kazim Rivera, Ph.D. y Odette Burgos, Ph.D.

Como parte de las nuevas tendencias en la administración de Recursos Humanos en las empresas contemporáneas, hemos podido observar una tendencia a la discusión sobre motivación laboral y el impacto directo de la misma en los objetivos de la empresa. Se señalan diferentes formas de motivar y mantener motivados a los empleados pero no se logra establecer en qué consiste la motivación  laboral y su importancia. En términos generales, todos somos capaces de identificar el comportamiento motivado, lo que nos resulta complicado es entender lo que provoca o incita tal comportamiento. Esta problemática se ve aún más complicada en el mundo del trabajo donde las diferencias individuales juegan un papel importantísimo tanto en la motivación como en el desempeño de los empleados. Una definición genérica de la motivación es la “combinación de fuerzas que llevan a las personas a comportarse de cierta manera en vez de escoger comportamientos alternos” (Moorehead y Griffin, 2001).  De acuerdo a las diferentes visiones que se tienen sobre la motivación, ésta tiene tres aspectos generales:

1)      La motivación incita y provoca comportamiento.

2)      La motivación es parte de un proceso y determina la dirección, metas y razón del comportamiento.

3)      La motivación está relacionada con el inicio del comportamiento, el mantenimiento y el detenimiento del mismo.

    La motivación laboral resulta una complicada materia de estudio por la necesidad que tienen las organizaciones de motivar a sus empleados para alcanzar niveles de desempeño óptimos.  El problema estriba en que el desempeño en el trabajo depende de la interacción entre la habilidad, el ambiente y la motivación de los empleados. Moorehead y Griffin (2001) presentan la siguiente ecuación: Desempeño = Habilidad +Ambiente + Motivación.

Esta ecuación parte de la premisa de que el empleado debe estar motivado para hacer su trabajo, debe tener la habilidad para ejecutar el mismo y los materiales y recursos necesarios para hacerlo. De estos tres factores, la motivación presenta el mayor reto para las organizaciones porque tanto la habilidad de la persona puede ser modificada por medio de adiestramientos y educación y el ambiente puede ser ajustado, pero los factores que motivan a los empleados no son tan fáciles de manejar.

La motivación laboral establece que las necesidades (todo lo que un individuo quiere o desea) son el factor que incita el comportamiento motivado.  Las necesidades incitan el comportamiento en la manera en que no pueden ser satisfechas, lo cual crea un desequilibrio o tensión en la persona (Szilagyi y Wallace, 1990).  Es necesario buscar estrategias para satisfacer sus necesidades y establecer metas para lograr satisfacer las mismas. La persona entonces escoge patrones de comportamiento para lograr sus metas y evalúa en términos de recompensa o castigo, la satisfacción de su necesidad. Si la persona logra satisfacer su necesidad, buscará mantener el patrón de comportamiento para asegurar el equilibrio pero en la medida en que no esté satisfecho, buscará comportamientos alternos (Moorehead y Griffin, 2001).

Las necesidades de las personas son comúnmente agrupadas en dos tipos:

1)      Necesidades primarias – son instintuales y de orden fisiológico (comida, agua, techo, etc...)

2)      Necesidades secundarias – son de orden psicológico y socio-cultural (autonomía, poder y afiliación)

    La organización tiene la capacidad de satisfacer las necesidades primarias de las personas por medio de sus facilidades y ambiente pero las necesidades secundarias son un poco más difíciles de satisfacer por medio de compensación, beneficios y estatus.  Las necesidades de las personas en las organizaciones cambian con el tiempo y con las metas que se trazan las personas en su desarrollo profesional, por lo que encontrar los factores que motivan a los empleados y mantenerlos motivados resulta ser una tarea complicada para la organización.

Historia

Las teorías motivacionales se fundamentaron en un principio en la filosofía hedonista que se basa en la premisa de que las personas viven en una continua búsqueda de encontrar el placer y evitar el dolor.  Este pensamiento está postulado en la filosofía de la antigua Grecia y fue retomado en los escritos de Locke, Mill y Bentham quienes atribuyeron el comportamiento de las personas a la búsqueda de placer (Szilagyi y Wallace, 1990).  El problema de esta perspectiva está precisamente en la visión simplista de la motivación porque explica solo un tipo de comportamiento egoísta y orientado  a una sola dirección, olvidando una multiplicidad de factores que motivan a las personas, como las conductas altruistas.

 Las primeras teorías de motivación laboral (1910-1960) trataron de encontrar la razón para motivar y mantener motivados a los empleados. Entre los pioneros de las teorías motivacionales en el mundo laboral, debemos identificar a Frederick Taylor quien abordó el estudio y diseño del trabajo con el fin de minimizar su eficiencia, lo cual denominó “Scientific Management”.  Taylor se basó en cinco premisas fundamentales sobre el individuo en el lugar de trabajo:

1)      El problema de ineficiencia en la organización es de manejo y no del empleado.

2)      Los empleados están bajo la falsa impresión de que si trabajan muy rápido, serán despedidos.

3)      Los empleados tienen una tendencia natural a trabajar muy por debajo de sus capacidades.

4)      Es el rol de la organización el encontrar individuos para un trabajo en particular.

5)      El sistema de compensación o paga de los empleados, debe estar directamente relacionado con su desempeño.

    Taylor concluyó que un sistema de pago por pieza era el mejor para las organizaciones porque el dinero era el factor motivacional más importante en el trabajo. De acuerdo a la visión de Taylor, los empleados respondían a sus necesidades económicas y sólo el dinero los motivaba. Los empleados debían estar supervisados por los gerentes y sólo de esa forma estarían en constante trabajo y su desempeño sería satisfactorio.  Resulta obvio el hecho de que la motivación de los empleados responde a aspectos mucho más complicados que el valor  monetario del trabajo y estos necesitan satisfacer otras necesidades en sus empleos, por lo que el surgimiento de diferentes visiones sobre la motivación en el trabajo eran necesarias.

    Luego de que el “Scientific Management” resultara ser una visión poco abarcadora de la motivación laboral, surgió la perspectiva basada en las relaciones humanas. Esta visión de la motivación laboral establecía que los empleados no necesitaban ser supervisados de forma constante y podían trabajar de manera efectiva. Además, no necesariamente respondían al dinero como  razón para trabajar y sí a otros factores como el ambiente y naturaleza del trabajo, oportunidades de crecimiento personal y profesional y relaciones interpersonales. Entre los pensadores del movimiento de las relaciones humanas está Douglas McGregor, quien presentó dos teorías sobre los empleados en organizaciones, la teoría X y la teoría Y.

    La teoría X establece que la mayoría de las personas tienen una renuencia natural al trabajo y por lo tanto lo evitan. Es por esta razón que la organización los debe controlar, dirigir y amenazarlos con castigo para poder alcanzar sus objetivos. Los seres humanos prefieren ser dirigidos, evadir responsabilidad, carecen de ambición y buscan su seguridad por encima de todo.

    La teoría Y plantea que los esfuerzos físicos y mentales son completamente naturales como el juego y el descanso, por lo que el control externo y las amenazas de castigo no son las que provocan el comportamiento motivado en la organización. Se explica que las personas son autodirigidas y buscarán los objetivos con los cuales se comprometen por sus necesidades de lograr algo.  La organización tenía la responsabilidad de utilizar el potencial completo de las personas en vías de explotar su creatividad e imaginación en la solución de problemas y que sólo la mitad del potencial de las personas era utilizado por las organizaciones (Moorehead y Griffin, 2001).

    Las organizaciones encontraron que tanto la teoría X como la teoría Y no lograban explicar de forma exacta los factores motivacionales en el trabajo y mucho menos las herramientas para mantenerlo. La importancia de estas primeras teorías de motivación radica en el impulso que le dieron al estudio de los empleados en las organizaciones y el cambio en la sistematización de los trabajos en vías de humanizar el manejo de las empresas.

    Las teorías motivacionales desde la perspectiva psicológica surgieron también a principios del siglo veinte, alrededor del tiempo en que el “scientific management” y la visión de las relaciones humanas estaban en su apogeo, por lo cual escogieron una orientación diferente. Las tres clasificaciones más utilizadas son las teorías instintuales, de reforzamiento y de índole cognitiva.

Teorías Instintuales

    Las teorías motivacionales basadas en los instintos comenzaron a presentarse a principios del siglo veinte y son comúnmente asociadas con los planteamientos de  Sigmund Freud y William James, entre otros. Estas teorías establecen que los instintos son tendencias naturales a tomar acciones y son las causas del comportamiento humano en vez de ser actividades concientes racionales y con una finalidad específica. Entre los instintos que presenta la teoría se señalaron el amor, el miedo, los celos y la curiosidad.  La teoría instintual explica que las conductas del ser humano están impulsadas por las fuerzas psicológicas  (impulsos motivacionales innatos) y las contrafuerzas (mecanismos defensivos) normalmente de origen externo. Las fuerzas psicológicas son la motivación que impulsa el pensamiento y conductas orientadas a metas (Moorehead y Griffin 2001). El propósito de las contrafuerzas es detener las fuerzas motivacionales impartiéndole restricciones. La crítica más común a esta teoría se fundamentaba en la débil relación de los instintos y el comportamiento humano porque los impulsos instintuales  no son la única razón para el comportamiento de las personas  y sí dependen de una combinación de factores de orden social y psicológico.

Teorías “drive” y reforzamiento

  Entre las teorías motivacionales más divulgadas, podemos señalar las perspectivas del “drive” y reforzamiento que es enteramente conductual y orientada al aprendizaje. El “drive” es comúnmente definido como la compulsión detrás de las acciones o deseos. Los “drives’’ primarios son parte del organismo en el nacimiento y están presentes en el crecimiento y desarrollo del mismo, la gran mayoría de estos son basados en necesidades fisiológicas. Por ejemplo, la necesidad de comer, produce el “drive” del hambre en intervalos regulares. Muchos profesionales argumentan que otros “drives” primarios como el miedo y la curiosidad no son necesariamente basados en necesidades fisiológicas.

Los “drives” secundarios son adquiridos por la persona como resultado del aprendizaje y pueden ser asociados con la satisfacción de un “drive’’ primario. Según esta teoría, los seres humanos pueden desear el dinero porque lo han asociado con la satisfacción del “drive” del hambre. Entre los “drives” que se desarrollan en los individuos se pueden señalar la seguridad, aprobación de los demás  y el estatus.  Aspectos que Maslow categoriza en su teoría de jerarquía de necesidades y discutiremos más adelante. El concepto “drive” fue desarrollado por Clark Leonard Hull en su modelo conductual del aprendizaje y lo definió como ‘un estado interno de la necesidad, que puede ser activado por una serie de condiciones o eventos’ (Cascio 1998). Una persona en un estado de intenso “drive” está excitado y su conducta va a ser enérgica. Los “drives” actúan como motivos e instigan la acción y su presencia es fundamental para que una persona aprenda (Moorehead y Griffin, 2001).

    La teoría del “drive” y reforzamiento es parte del modelo básico del condicionamiento instrumental. Un estímulo despierta un “drive” en la persona que se combina a su vez con un hábito o patrón de comportamiento. Si este comportamiento es recompensado (refuerzo), el individuo experimenta dos cosas:

1)      la necesidad o motivo causante del comportamiento es satisfecho (ley del efecto).

2)      el hábito o conexión estímulo-respuesta adquiere fuerza, aumentando la probabilidad de que el comportamiento se repita en circunstancias similares en las que la necesidad se presente.

Los empleados en las organizaciones necesitan ser recompensados para que su “drive” hacia el reconocimiento, seguridad de empleo o estatus sea satisfecho.

Teorías de contenido

          Asumen que los factores motivacionales existen en el individuo y estos energizan, dirigen y sostienen el comportamiento.  Estas teorías se basan en la identificación de elementos internos importantes y la explicación de cómo estos elementos son puestos en prioridad con el individuo.  Entre las teorías de contenido se encuentran: a) La teoría de jerarquía de necesidades de Maslow, b) La teoría ERG (existence- relatedness-growth) de Alderfer, c) La teoría motivador-higiene de Herzberg y d) La teoría de necesidades aprendidas de McClelland. 

          La teoría de jerarquía de necesidades de Maslow se basa en cinco clases de necesidades que el individuo debe satisfacer para guiar y motivar su comportamiento.  Estas clases están divididas en dos categorías: necesidades de deficiencia y necesidades de crecimiento.  Las necesidades de deficiencia son: las fisiológicas (de sobrevivencia, como alimento, sueño, etc.), de seguridad (seguridad física y emocional) y las de pertenencia (amistad, amor); y las necesidades de crecimiento son: estima/ego (autoestima, respeto), y  como tope de la pirámide de necesidades, la  autorrealización (desarrollo pleno del individuo).  Según Maslow, los individuos  ascienden en la jerarquía de necesidades a través de un ciclo dinámico de privación, dominación, gratificación y activación.  Cuando un individuo tiene una necesidad  no satisfecha, esto guiará sus pensamientos y acciones para lograr satisfacerla y no es hasta el momento en que esto ocurre que se activan las necesidades del próximo nivel de la jerarquía de necesidades.  Esto ocurre hasta que el individuo alcanza el último nivel de autorrealización.

          La teoría de de Alderfer de Existencia-Relatividad-Crecimiento (ERG, por sus siglas en inglés), se basa en la teoría de Maslow pero clasifica las necesidades del individuo en tres clases generales. Contrario a Maslow, Alderfer establece una conceptualización de las necesidades humanas relevantes a los escenarios de trabajo. La existencia es la primera clase de necesidades de esta teoría la cual está relacionada con la existencia humana y se compara con las necesidades fisiológicas de Maslow.  La segunda clase es la de relatividad que involucra las relaciones interpersonales en el trabajo y es similar a las necesidades de pertenencia y de estima/ego de Maslow.  La tercera clase es la de crecimiento que está asociada con el desarrollo del potencial humano y al compararse con la teoría de Maslow corresponde con la autoestima y la autorrealización.  Maslow y Alderfer coinciden en que el individuo pasa de clase a clase según las necesidades se hayan satisfecho.  Sin embargo, Alderfer difiere de la teoría de jerarquía de necesidades pues dice que si existe un proceso de satisfacción-progreso (como indica Maslow), también debe existir una secuencia de frustración-regresión.  Otro aspecto en el que difieren es que el modelo ERG propone que más de una necesidad se pueden operar simultáneamente en un individuo, contrario a lo que dice Maslow que debe ser por niveles de jerarquía y que no puede estar en dos niveles a la misma vez.  Ambas teorías ofrecen información útil sobre la motivación del empleado pero no se ha establecido verificación empírica que las apoyen.  Ambas indican que las oportunidades para la satisfacción de las necesidades constituyen un elemento importante en la motivación de individuos.

          Motivador-higiene es la tercera teoría de contenido, su autor es Herzberg y es la teoría más controversial de motivación en el trabajo.  En un estudio de investigación, Herzberg reportó que los empleados tendían a describir experiencias satisfactorias en términos de factores que eran intrínsecos al contenido del trabajo.  Estos factores fueron llamados motivadores e incluían variables como realización, reconocimiento, responsabilidad, avance y crecimiento.  Las experiencias no satisfactorias las llamó factores de higiene que resultaban de factores extrínsecos como las políticas de las compañías, salario, relaciones con compañeros de trabajo y estilo de supervisor.  La teoría indica que si se eliminan las causas de los factores de higiene, esto no resultará en un estado de satisfacción, sino en un estado neutral.  La satisfacción y la motivación sólo ocurrirán como resultado del uso de motivadores. Una diferencia con otras teorías es que Herzberg no da suficiente atención a las diferencias individuales.

          La teoría de necesidades aprendidas de McClelland indica que los individuos adquieren algunas necesidades de la cultura de la sociedad y las aprenden mayormente en eventos experimentados en la niñez.  Estas necesidades son: realización,  poder, afiliación y autonomía.  Esta teoría tiene una aplicación clara y psicológica a los escenarios de trabajo cuando indica que las circunstancias y experiencias en la vida de las personas son importantes para entender lo que motiva el comportamiento humano (Porter, L., Bigley, G., & Steers, R., (2002)).

Teorías de proceso

          Intentan describir cómo se energiza el comportamiento, se dirige y se sostiene. Estas teorías se enfocan en ciertos procesos psicológicos que delinean acción.  Mientras que las teorías de contenido conceptualizan el comportamiento como el producto de características psicológicas innatas, las teorías de proceso ven el comportamiento como resultado del proceso de decisión del ser humano.  Algunos investigadores como Tolman y Lewin basaron sus estudios en esta teoría, pero las teorías de proceso más importantes son: la teoría de expectativa de Vroom y el modelo de motivación de Porter-Lawler.

          Vroom basa su modelo en el supuesto que los individuos hacen selecciones concientes y racionales sobre su comportamiento en el trabajo.  Los empleados evalúan varios comportamientos relacionados al trabajo y escogen aquél que creen que les brindará la recompensa en el trabajo que ellos valoren más.  Esta teoría intenta predecir la cantidad de esfuerzo que el individuo tomará en una o más tareas.  La teoría de expectación no especifica cuáles son los productos relevantes en un individuo en particular en determinada situación y tiende a ignorar comportamientos habituales y motivación subconsciente.

          El modelo de Porter-Lawler coincide con el de Vroom en que el esfuerzo del empleado es determinado por la valencia que los empleados muestren en algunos resultados y en el grado en el que las personas crean que sus esfuerzos les traigan recompensas.  Este modelo indica que el esfuerzo o un alto grado de motivación no necesariamente resultan en desempeño laboral, si el empleado no tiene un entendimiento claro de la forma en la cual el esfuerzo es apropiadamente dirigido. Porter y Lawler sugieren que el desempeño lleva a la satisfacción, y no lo opuesto (Porter, L., Bigley, G., & Steers, R.,(2002)).

Teoría de acercamiento gerencial

          Desde el siglo veinte se han unido algunas teorías psicológicas y prácticas gerenciales relacionadas con la motivación creando un acercamiento gerencial a la motivación.   La revolución industrial causó una revolución social que creó la necesidad de definir la filosofía gerencial.  Los factores motivacionales intrínsecos fueron desplazados por factores extrínsecos donde los empleados buscaban sus mejores intereses económicos.  Dentro de este acercamiento gerencial hay tres modelos de motivación: tradicional, relaciones humanas y recursos humanos.

          El modelo tradicional indica que lo más importante es lo que se gana y no el trabajo en sí.  En el modelo de relaciones humanas, las personas tienen interés por sentirse útiles e importantes. Aquí las necesidades de pertenencia y estima son más importantes que el dinero.  Esto tiene relación con las teorías de contenido que le dan importancia a los motivadores internos.  El modelo de recursos humanos establece que los individuos quieren contribuir de forma laboral para alcanzar unas metas y que pueden ser más creativos, responsables y direccionales de lo que demanda su trabajo actual. La satisfacción en el trabajo mejora si se hace buen uso de sus recursos. 

          Las organizaciones constantemente buscan estrategias para aumentar la motivación de sus empleados y utilizan el modelo que creen sea más conveniente a la situación, pero en ocasiones utilizan una estrategia múltiple donde utilizan características de los tres modelos, y le llaman acercamiento de contingencia gerencial.

Teorías internas

          Esta teoría consiste de modelos que identifican factores psicológicos que energizan, dirigen y mantienen el comportamiento de los individuos en el trabajo.  Está dividida en dos categorías: pensamiento (enfatiza que la gente piensa y cree); y la no-racional (sub-dividida en teoría “caliente” que pertenecen al afecto y las emociones, y las “frías” que están asociadas a las necesidades y características).

          Las teorías de pensamiento son un acercamiento cognitivo para entender el comportamiento humano.  La teoría no-racional se interesa en cómo son los individuos, cómo se sienten y qué necesitan.  La sub-categoría “caliente’’ dentro de la teoría no-racional, se relaciona mayormente con estados transitorios y emociones que tienen un impacto más directo y proximal a la motivación y el desempeño.  La sub-categoría “fría’’ enfatiza las disposiciones genéticas y las necesidades.  Es más estable, indirecta y tiene influencias distantes en la motivación y el desempeño.       

Teorías externas

          Se conceptualizan en aspectos externos de la tarea o la situación laboral.  Se sub-dividen en: diseño del trabajo y contexto social.  El diseño del trabajo se centra en características de los trabajos y en cómo estas afectan las actitudes y el comportamiento de los individuos.  La retrocomunicación es un aspecto importante en esta teoría, al igual que en las teorías de establecimiento de metas, reforzamiento, expectativa y eficacia.  Sugiere que se debe hacer retrocomunicación relacionada a la tarea y no a la persona, por que de lo contrario podría tener efectos negativos.  La retrocomunicación adecuada puede aumentar la competencia personal e influenciar positivamente la motivación intrínseca.

          La categoría social enfatiza características externas al individuo pero influenciadas por otras personas (aparte del trabajo en sí).  Se divide en dos aspectos: el cultural y el grupal.  La parte cultural o de identidad social indica que una vez un individuo se identifica con un grupo o con una organización, éste tiende a actuar de acuerdo a esa identidad haciendo cosas para el mejor interés o beneficio de ese grupo u organización.  La identificación social crea motivación positiva o negativa en el desempeño según sea el caso.

          La categoría grupal está relacionada con constructos cognitivos como lo son: eficacia, estima grupal y memoria de grupo. Investigaciones indican que la estima grupal está relacionada con toma de decisiones grupales y ayuda a que los grupos piensen, recuerden y evalúen situaciones juntos.

          Las teorías motivacionales discutidas anteriormente tienen distintos focos de atención y han surgido según ha cambiado la sociedad, la globalización, la industrialización y el modernismo.  A pesar de esto, todas tienen en común que las metas son el factor que las caracteriza en el aspecto motivacional. 

          Como en sus comienzos, el hedonismo ha guiado estas teorías ya que los individuos prefieren el placer al dolor y se encuentran en constante búsqueda de resultados positivos evitando los negativos.  El aspecto social ha tomado un papel importante en las teorías recientes por la constante interacción y comparación social que existe en las organizaciones.  Sin embargo, las diferencias individuales toman un papel crucial en el entendimiento y la variación de la motivación.  Estas teorías son base para evaluar los procesos motivacionales en las organizaciones pero se deben practicar según sea el contexto laboral.  Las organizaciones están en constante cambio y los profesionales de recursos humanos y psicólogos industriales organizacionales deben tomar en consideración estos aspectos antes de establecer medidas de modificación de comportamiento organizacional utilizando teorías motivacionales.

Para mayor información puede comunicarse con la Dra. Odette Burgos a Esta dirección electrónica esta protegida contra spam bots. Necesita activar JavaScript para visualizarla o con el el Dr. Ray Kazim Rivera a Esta dirección electrónica esta protegida contra spam bots. Necesita activar JavaScript para visualizarla .

Referencias

Cascio, W.  (1998). Applied Psychology in human resource management (5th ed). New Jersey: Prentice Hall.        

Moorhead & Griffin (2001). Organizational Behavior: Managing People and Organizations (6th ed.) Boston: Hougthon Mifflin Company.

Steers, R.M, Porter, L.W y Bigley, G.A. (2003).  Motivation and work behavior. New York: McGraw-Hill

Szilagyi & Wallace (1990) Organizational Behavior and Performance, (4ta ed).  Harper Collins USA.